在咨詢工作中，我曾經做過很多次的現場測試。就一位下屬的工作，問他的上司：“你認為這位下屬最重要的工作是什么？請列出前5件?！比缓髥栠@位下屬：“你覺得自己最重要的5件工作是什么？”我會讓他們分別寫出來，很有意思的，兩者之間幾乎沒有完全重合的。其中如果有3件一致（即使如此，次序也常常不一樣），就已經很罕見了。讀者也可以測試一下，問問你的上司和下屬這個問題，我相信一定會有所啟發。
說到這里，我把自己觀察到的“上司與下屬的悖論”和大家分享一下：
現象一：每一位上司都不覺得浪費了下屬的時間，但同時每一位下屬都覺得上司在浪費自己的時間。那么問題來了，到底浪費了時間沒有？
現象二：與父母希望改變孩子一樣，每一位上司總想按照自己的想法來改造下屬。但如果你問下屬：“上司可以改變你嗎（在你不愿意的情況下）？”答案一定是否定的。
現象三：上司總想管好下屬，但如果你問下屬：“你希望被上司管嗎？”答案大概也是否定的。
現象四：如果你問上司：“發揮下屬的長處了嗎？”他通常會說：“當然！”但如果你問下屬：“上司發揮你的長處了嗎？”答案恐怕不一樣。
……
組織中除了最高領導人和最基層的員工，各級管理者是上司的同時，也是下屬。擴展一下個人在社會中承擔的不同職責（比如是父親的同時也必然是兒子），幾乎每一個人都在同時飾演“上司”和“下屬”的角色。這樣一來，悖論就產生了：“到底什么才是正確答案？”也許我們該問的是：“‘上司’和‘下屬’，相應的職責應該是什么？”相關的著作汗牛充棟，但以上的現象，卻依然比比皆是。這里我只提出悖論，相信各位聰明的讀者，你們自己可以找到問題的答案。
言歸正傳。
上司與下屬對重要工作的看法不一致，體現出來的就是沒有做到“上下對齊”。
組織（不僅是企業）的管理需要“對齊”，換言之就是大家的目標一致，努力方向一致，采用的手段和方法能夠相互兼容。從組織的角度來看，我們需要三個對齊。
一、內外對齊
這是最基本的對齊，組織的成果存在于外部，在“客戶”那里。這里的客戶對非營利組織也適用，對醫院來說是病人，對政府來說就是人民（為人民服務）。所以組織的動作必須體現與客戶需求的對齊。偏離了這一原則，組織就失去了存在的價值和理由，自然就不可能發展壯大。
二、上下對齊
組織的最高管理當局的目標，必須依靠全部組織成員的共同努力；同時，組織成員的自我發展，也必須依靠管理者的支持和幫助。沒有上下對齊，高層的目標就會空洞，基層的發展也得不到支持和保障。上下不對齊的結果只能是割裂。
三、左右對齊
組織中存在的最常見的問題，大概就是“部門墻”。每個部門都從部門自身的需要或考核要求出發，而不是思考組織整體的目標。其結果是“流程不出部門”，“局部最優”的同時是“全局不優”，甚至“全局差勁”。這樣的例子比比皆是，相信大家只要稍加思考，就能在自己的組織中找出很多這樣的例子。
三個對齊的目標是解決“不對齊”、“對不齊”的問題，但如何保障“對得齊”呢？
為解決這個問題，我們提出了“5C機制”，準確說是“5C例行管理與檢討機制”，以及配套的表格工具。
先說5C，意思是Customer、Central、Connect、Coach和Check。
Customer強調的是客戶的需求。這里的客戶不僅是購買我們產品或服務的客戶，更是“下一道工序就是客戶”的意思。比如企業員工就是行政部門的客戶，管理者就是人力資源部門的客戶等等。有時，我們有時也把Customer寫成Contribution，即貢獻或成果。這兩者是一致的，因為從根本上說，最終的成果必然在客戶那里。
Central指的是重要。何為重要？同等資源的投入，有效產出更大。我們必須遵循要事優先的原則，搞清楚什么是重要的事情，才能達到“綱舉目張”的效用，才能取得更大的成果。
Connect指的是連接，或者叫對齊。這里側重于左右對齊和上下對齊。
Coach指的是教練。在這里有兩層意思，一是對于下屬的工作進行指導；二是“以身作則”。
Check指的是檢查?！叭藗儾粫瞿闫谕氖虑?只會做你檢查的事情”。
“5C機制”的推行，我們采用了一個很簡單的表格：
為滿足上下對齊的需要，我們通常的操作過程是“先自下而上，后自上而下”?；鶎恿谐鲆?，主管匯總，挑選“重中之重”提交上一級主管，如此重復直到最高層領導，這是“自下而上”。最高層領導根據戰略要求，作出相應的工作部署，明確重點，安排給直接下屬，下屬更新表單，繼續往下，直至最基層員工，這是“自上而下”。這里的次序是不能顛倒的，否則就不能促動下屬的思考，變得惟命是從。另外，因為這個過程涉及到層級，因此管理的層級不能太多，建議最多3-4級（這也符合組織扁平化的趨勢）。
“5C機制”作為例行管理機制，需要體現周期。一般而言，與管理者的層級相關，層級越高，周期越長。高層建議季度，中層建議月度，基層建議以周為單位。
補充說一下，“5C機制”不僅適用于組織，也可以作為個人的管理工具。
附：5C例行管理機制簡表
