管理的最終目的，是讓資源發揮更大的效用。這句話說起來容易，可并沒有告訴我們究竟該如何做管理。一個問題在沒有被認識清楚之前，總是覺得復雜，就復雜論復雜，將免不了有無從下手之感。因此解決問題，就需要把復雜的問題簡單化，只有簡單了，才可能進行深入地分析和探討。結合多年的實踐，我提出了一個通用的方法論，即管理的“四化”原則。

管理四化，簡寫為SETI——Structured結構化，Extracted要素化，Templated標準化，Informationize信息化。在寫出SETI之后，我發現很有意思的是它和“鳳凰計劃”的簡稱不謀而合。鳳凰計劃——SETI，Search for ExtraTerrestrial Intelligence，即“探索外星智慧”。當然我們還不用探索外星智慧，我們探索的是人類自身的智慧而已。

一、結構化

第一步是“結構化”。我個人認為能夠最好描述“結構化”的方法論，是麥肯錫的MECE原則。

 

MECE原則的意思是“相互獨立，完全窮盡”，或者更簡單地說，“不重復，無遺漏”。這有點類似于數學中的“充分必要”條件。一方面我們需要知道，解決某個問題需要做好哪些動作；另一方面我們還要盡量做到，這些動作之間是相互獨立沒有重疊的。MECE作為一種思維方式，可以起到強化思維的作為。從邏輯上說，沒有結構，觀點是站不住腳的。同時，缺乏結構，后續的分析也難以展開。

這當然是理想的狀況，實踐中不可能那么完美。所以，MECE可能是下圖的樣子：

 

舉例來說，在B2B營銷的重大項目銷售活動中，如何做到項目成功？我們可以用MECE原則把它歸納為三個方面：客戶關系、解決方案和商務策略。三者是相互獨立的；同時做好了這三個方面，就可以確保重大銷售項目的成功，是完備窮盡的。

最近和一個客戶討論招聘的問題，我們把它結構化歸納為三個方面：1、需要什么樣的人（人才畫像）？2、需要的人才在哪里（招聘途徑）？3、如何吸引這些人才加入公司（具體舉措）？如果擴展一下，還可以有第4點：如何留住這些人才？

二、要素化

莊子說：“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆也?！币龊靡患虑?，僅僅結構化還不夠，因為每一方面需要做的事情都有很多，所有的事情都做好是不可能的，有限的資源也不能支撐。

大量的事情符合“二八原則”，找到20%的關鍵點就可以解決80%的問題。這就是“要素化”。

 

還是來看上面的重大銷售項目的例子，結構化歸納為客戶關系、解決方案、商務策略三個方面。其中客戶關系中，我們可以進一步提取其中的要素：（1）決策鏈分析；（2）關鍵客戶關系改進；（3）高層互訪；（4）實例參觀或演示。B2B業務的特點是“代理人決策機制”，一般而言，重大項目的決策會涉及到多個角色，比如技術負責人、商務負責人、使用者、批準者等等，這就是決策鏈。有效的決策鏈分析，可以讓我們找到其中的關鍵客戶。所以，決策鏈分析是第1個要素。關鍵客戶關系如果不能足夠支撐項目的成功，就必然需要客戶關系的改進，這是第2個要素。通常而言，客戶高層是關鍵客戶，他們的認可對項目的成功十分關鍵，所以甲乙雙方的高層互動至關重要，這是第3個要素。耳聽為虛眼見為實，客戶希望看到實際的應用案例，以確保項目成功，所以實例的參觀很重要。如果是新產品，還沒有實例，至少也需要相應的演示環節，這是第4個要素。

 

就解決方案而言，有三個要素：（5）產品賣點；（6）客戶痛點；（7）競爭分析。營銷的過程如果用一句話來概括，就是產品（或服務）的賣點匹配客戶痛點的過程。當然，項目的成功還取決于與競爭對手相比，所以競爭分析是免不了的。

還有商務策略，我們也可以歸納為兩個要素：（8）投標管理（含價格決策）；（9）商務與服務承諾。其中第（8）點，對招投標項目來說，是投標過程的管理，尤其是標書內容的引導、評分規則及價格決策。對于非招投標項目來說，就是普通的報價和談判策略。

總之，在結構化之后，還需要要素化。要素化的邏輯是“要事優先”，把有限的資源投入到重要的事情上，是保障成果的最好方法。如果說結構化講究的是“完備”，那么要素化的關鍵詞則是“重要”。

再看招聘的例子，招聘渠道是招聘工作結構化后的一個方面，招聘渠道的要素，我們可以總結為：招聘網站，校園招聘，管理者率先垂范，內部推薦，定向招聘（瞄準某對手）等。我們可以根據具體的招聘工作要求，根據有效性原則，明確其中的要素。

三、標準化

很多公司有“生而知之”的牛人，但卻無法做到“學而知之”。如果缺少方法論，個人能力就無法轉化為組織能力。什么是組織能力？它有四個特征：為客戶創造價值；超越競爭對手；可持續；深植于組織而非個人。把個人能力轉化為組織能力的方法論，就是標準化，也可以稱為規范化、模板化。華為曾經說“我們最大的浪費是經驗的浪費”，如果沒有做好標準化工作，就是極大的浪費。標準化并不能產生額外的提升，但可以傳承已有的經驗和成果。沒有傳承，組織只能靠“無所不能”的牛人，這是不靠譜的。一個了不起的組織，必然是“平凡人做不平凡的事業”的組織，而不能寄希望于超人。

 

標準化的過程是痛苦的，因為它需要持之以恒的努力。其體現出來的，就是業務流程的規范化。華為說“先僵化后優化”，這就是標準化的過程。標準化能夠讓每一個人做到70分或80分，盡管不是很高，但避免了波動，避免了不及格，能夠做到“平凡人成功”，這是了不起的。

標準化的工具就是流程建設。比如“重大項目管理”，從線索開始，到最后的回款完成，可以劃分為“線索——商機——合同——實施——驗收回款”等階段，我們稱之為“從線索到現金”（L2C：Lead To Cash）。這是一級流程，其中每一步驟又可以進一步細化為二級流程，比如“實施”階段，可以進一步細分為“實施準備——環境搭建——安裝——測試”等環節。以此類推，逐步細化，最終建立細致的操作規范（SOP-業務操作流程；FAQ-常見問題與解答）。

標準化的管理前提是分類分級管理，這是成果的保障。沒有分類，難以標準化；沒有分級，無法突出重點。

四、信息化

標準化完成之后，根據情況可以選擇實施信息化工作。不是所有標準化事項都需要信息化，其中的判斷標準是“成本效益比”。企業辦公大樓的建設顯然是標準化的流程，但因為很多年才出現一次，通常并沒有必要信息化。但對一個房產企業來說，樓宇建設的信息化則是必須的。

 

信息化的價值在于：（1）提升效率；（2）避免錯誤。這兩方面通常是聯系在一起的。

“先流程后IT”，信息化的前提是“標準化”，沒有標準化，信息化將無從談起，“僵化”才能“固化”。否則，信息化不僅不能提升效率，反而是固化了“錯誤”。我某一家客戶的董事長說得好：“如果我自己都搞不清楚怎么做，IT系統是沒有辦法達到目標的?！苯裉霢I（Artificial Intelligence——人工智能）很火，可再怎么說，AI也是基于人的思想的，沒有思想做基礎，我們的IT、AI都是空中樓閣。

信息化的關鍵是統一部署。很多組織建設了不少的IT系統，但彼此之間是割裂的，這不僅不能帶來效率的提升，還進一步加劇了管理的混亂，所謂“流程不出部門”。

結論

我們掌握了四化原則，對處理管理的問題，就會得心應手。尤其是處理一些新問題，“四化”為我們提供了一套相對完整的方法和工具。

再舉一個“應收賬款管理”的例子：

第一步“結構化”。

1、清晰的數據。即對賬，看起來很簡單，其實現實中很多公司應收賬款是不清晰的。尤其是同一個客戶發生多筆業務往來，或者財務集中的某客戶有多個下屬單位，而該公司與客戶的下屬單位都有業務往來的時候。有些客戶不夠嚴謹，其付款與訂單的關系并不清晰，也沒有遵循“FIFO先進先出”原則，如果再加上合同是分期付款的，就越發復雜。

2、有效的組織。很多企業的回款，存在“隔靴撓癢”的嫌疑，即缺乏有效組織，回款管理基本停留在“通知”范疇。這樣的回款管理，自然無法達到成果。建立專門的組織，并明確行動步驟，做好監控管理是必須的。

3、建立衡量標準。沒有衡量標準，激勵就無從談起。在衡量標準的基礎上，建立“獎優罰劣”的制度，是回款有效性的標準?！蔼剝灹P劣”不見得是物質上的，精神方面至少同等重要。

 

第二步要素化。

就第2點舉例，我們談一談其中的要素。（1）建立專門的隊伍；（2）明確目標和路徑；（3）重點難點的清理；（4）建立PDCA機制。

第三步標準化。

先分類分級，可以按客戶類型、信用等級、金額大小、難易程度、欠款時間進行分類分級，每一類型的款項建立回款的標準動作。如：電話溝通——上門催收——暫停合作——律師函——訴諸法律等。

最后是信息化。

有了標準，就可以信息化。為每個客戶建立專門的賬戶，匹配以恰當的信用等級，遵循FIFO原則，定期對賬。到這一步，回款的效率就會得到極大的提升，不但避免差錯，而且最終提升了客戶滿意度。

說到這里，可能有人會擔心，“管理四化”是否會扼殺創新？熊彼特定義創新為“創造性破壞”，即打破既有的格局，創造新的更有價值的局面?？扇绻麤]有現行的格局，打破從何談起？而當下的格局，正是“管理四化”所建立的。因此，“管理四化”不僅不是創新的對立面，而恰恰是創新的基礎。

 

附：SETI管理四化簡表