——兼論稻盛和夫的哲學與實學

接觸稻盛思想是在幾年前，一位朋友談起“阿米巴經營”，于是找來稻盛和夫的一系列著作，開始學習。因為我一開始研究的是阿米巴經營，導致在整個學習過程中，一直帶著懷疑的態度和相當的疑問。讀了10多本相關的著作，直到最后，我才恍然大悟：阿米巴經營是稻盛和夫的實學，而這是建立在稻盛和夫的經營哲學的基礎上的。換句話說，稻盛和夫的哲學是“體”，而阿米巴是“用”?；蛘哒f哲學是“道”，阿米巴是“術”。離開道談術，無異緣木求魚。

稻盛和夫是日本企業界一位了不起的人物，其創立的京瓷和KDDI成為了世界500強，80歲高齡接手虧損并頻臨破產的企業——日本航空，一年后轉虧為盈并創造了航空業的最高利潤。其創立的“盛和塾”更是以傳播經營思想和經營知識為己任，全世界受他影響的人成千上萬。

最近幾年，看到很多企業在學習和實踐“阿米巴經營”，可惜大多學的是“術”。這讓我想起了德魯克在《卓有成效的管理者》的一句話：“一知半解有時比全然不知更可怕?！币惨虼?，盡管筆者對稻盛思想的理解鄙陋又有限，但也不敢敝帚自珍。還要澄清的是：這些內容并非本人什么獨特的感悟，其實稻盛和夫相關的著作已經說得很明白，我只是稍加整理，以方便大家的理解而已，希望借此能夠給學習稻盛思想的企業家一點哪怕微小的啟示。

企業的經營是很不容易的，大家都在找方法。稻盛思想應該說給企業經營有著非常大的啟示，很好地解答了諸多企業所有者和經營者的困惑。不過，大家在學習稻盛思想，尤其是“阿米巴經營”的過程中，還是存在一些典型的誤區，除了哲學與實學（道與術）的問題之外，把中西方管理思想對立起來，也是比較常見的一種傾向。其實，本文的重點也在此處，在嘗試闡述稻盛和夫哲學和實學的基礎上，重點討論學習“阿米巴經營”中可能的一些誤區。

一、稻盛思想框架

稻盛和夫思想包括企業經營的哲學與實學，其思想的大廈是建立在稻盛經營哲學的基礎上的。稻盛經營哲學的根本來源，我的理解是儒家文化，尤其是王陽明的心學——致良知（敬天愛人）。但稻盛經營哲學的形成，并非以閉門造車的方式學習得來，而是來源于實踐，尤其是在創立和經營京瓷公司的實踐。當然，稻盛哲學也不僅僅是儒家思想，準確說是“儒釋道”的融會貫通（他在65歲時皈依佛門）。

“致良知”是王陽明心學的本體論與修養論直接統一的表現，用今天的話說就是：在實際行動中實現良知，知行合一。這和德魯克強調“管理是實踐”是一致的。在儒家人物中，除孔孟之外，朱熹、王陽明對日本的影響也很深遠，尤其是后者，其原因和歷史上中日文化交流有著很深的關系。當然，這里我們不是要討論學術問題，這一問題暫且不表。

稻盛和夫27歲創立京瓷，懷揣“讓稻盛的技術名揚天下”的夢想。但是事與愿違，在第三年的時候遇到了員工的“逼宮”，逼迫稻盛對未來的收入待遇做出承諾。企業的經營者都知道，自己根本不知道企業能夠生存多久，唯一知道的是：企業和人一樣，有開始就有結束。任正非說“華為一定會倒閉”，除了他表達一種“戰戰兢兢，如履薄冰”的危機意識之外，這也是一句大實話。讓企業主給員工做出未來的承諾，這在邏輯上已經靠不住。稻盛非常明白這個道理，也因此促進了他的思索：企業存在的價值到底是什么？

這樣一來，企業經營哲學的問題就應運而生了。人生哲學有三大問題：人從哪里來？人到哪里去？人生的意義是什么？而企業的經營哲學，至少需要回答：企業存在的價值是什么？在這一點上，華為說：“為客戶服務是我們存在的唯一理由?！卑⒗锇桶驼f：“客戶第一、員工第二、股東第三?！钡臼⒃诮涍^了痛徹心扉的體悟之后，提出了“追求全體員工物質和精神兩方面的幸?！?，后來覺得格局還不夠，又加上了“為人類社會的進步發展做出貢獻”。這是本，是大義名分。

西方經濟學之微觀經濟學，對企業經營有一個假定，即企業的目標是“利潤最大化”。有一位企業的老板這樣說：“過去我要求員工創造利潤、節約成本，自己的底氣其實是不足的，在員工的眼里，大約覺得‘這是為你自己吧’。但學習了稻盛的哲學后，我理解了‘創造利潤’為的是全體員工乃至社會，這是大義名分，說出來就理直氣壯！”

稻盛思想的理論體系，在他的一系列著作和講話中已經說得很透徹，這里我只是簡單概括一下。稻盛和夫關于企業經營的完整思想，可以用“京瓷經營管理屋”來說明。經營哲學是基礎，“會計七原則”和“阿米巴經營”是支柱，以達到“實現高收益”的目標。這里尤其要注意的是，離開了經營哲學，所有的一切將不復存在。稻盛經營哲學的核心可以用一句話來表達：“作為人，何為正確？”其原理原則，被概括為“六項精進”、“經營十二條”。其中“六項精進”對應個人，“經營十二條”對應組織。關于稻盛和夫經營哲學的具體內容，后續論述。

二、稻盛經營哲學

稻盛和夫的經營哲學，正如他所說，本質上就是回答一個問題：“作為人，何為正確？”這讓我不由得想起電視劇《士兵突擊》中，主角許三多常常說的那句話：“有意義就是好好活，好好活就是做有意義的事?！笨此蒲h論證，但哲學問題往往如此?；浇陶f的“上帝”，伊斯蘭教的“真主”，佛教的“佛”，以及道家所言之“道”，在本質上都屬于哲學上的“超越界”。何為“超越界”？用哲學的語言說就是“自因”，世間萬物都是“他因”，但“他因”的最后，總有一個是“自因”，這就是“超越界”。超越界無法定義，本質上也無法解釋，只能感悟。這是“拈花微笑”，這是“道可道非常道”。

而現代科學，一般不談這個問題，世界如何產生的？回答是宇宙大爆炸。但之前呢？誰也回答不了?！爸疄橹?，不知為不知，是知也?！蔽覀冞€是需要承認有很多不知。蘇格拉底說：我比別人聰明一點，是因為“我知道自己不知道”，而很多人根本不知這一點。

在本源的問題上，或者在終極的問題上，我們無需討論。研究稻盛思想，先接受他的基本出發點，即他對于“作為人何為正確”的回答。應該說，稻盛對東方傳統思想有很深的研究和感悟，他的答案是王陽明所說的“致良知”。具體來說，就是“六項精進”和“經營十二條”。其中前者從個人的角度出發，后者從組織（企業）的角度闡述。

“六項精進”的具體內容：（1）付出不亞于任何人的努力，（2）要謙虛，不要驕傲，（3）要每天反省，（4）活著，就要感謝，（5）積善行，思利他，（6）不要有感性的煩惱。

這些語言，都非常樸實。進一步概括“六項精進”就是：努力、謙虛、自省、感恩、利他和“利己”。下面我會說明為什么把最后的“利己”加上引號。

一位年輕朋友，在學習六項精進后說：“最不好理解的是第6條——不要有感性的煩惱?！逼鋵嵨以陂喿x和學習“六項精進”中，給我感受最大的就是這一條。前5條，我們平?？倳洺Ｂ牭?，從小學起的教育就如此強調，但第6條很有意思。無論在工作中還是生活中，我們總是發現很多人生活在昨天，為過去的問題糾結不休，耿耿于懷。盡管在理性上知道沒有意義，他們還是免不了和自己過不去?！安灰懈行缘臒馈?，實在是精辟?！案行缘臒馈备居谑聼o補，對自己好一點，所以是“利己”。這里的“利己”是建立在不損害他人的基礎上，當然如果同時能夠“利他”，就完美了。事實上，“感性的煩惱”除了傷害自己之外，也會傷害我們身邊的親人、朋友。從這個角度，“不要有感性的煩惱”，利己利人。

談完“六項精進”，我們也說一下“經營十二條”的具體內容：（1）明確事業的目的和意義，（2）設立具體目標與員工共有，（3）胸中懷有強烈的愿望，（4）付出不亞于任何人的努力，（5）銷售最大化，經費最小化，（6）定價即經營，（7）經營取決于強烈的意志，（8）燃燒的斗魂，（9）臨事有勇，（10）不斷從事創造性的工作，（11）以關懷之心，誠實處事，（12）保持樂觀向上的態度。

對于“經營十二條”，如果按照我的大致的不求甚解的概括是：目標——路徑——里程碑，再加上正確的價值觀。第（1）、（2）、（3）說的是目標，（4）、（5）、（6）、（7）、（8）、（9）說的是路徑（方法），（10）說的是里程碑，（11）、（12）說的是價值觀?？傮w上就是：秉承正確的價值觀，樹立高大上的目標，講究合適的方法，有勇有謀，堅持不懈。目標要具體，不拋棄不放棄；方法要正確；里程碑就是不斷前進，就是“茍日新，日日新，又日新”；并且這一切要基于正確的價值觀。

關于“六項精進”和“經營十二條”的具體解釋，請參閱稻盛和夫的相關著作，這里不再贅述?？傊?，稻盛的經營哲學，即針對“作為人何為正確”的回答，具體內容就是“六項精進”和“經營十二條”。這是稻盛和夫幾十年人生和企業經營感悟的結晶，非常清晰，也十分了不起。

三、會計七原則與阿米巴經營

《大學》中說：“德者本也，才者末也?！闭軐W是本，實學為末。離開了“本”，“末”也就不存在。但直接帶給我們成果的卻是“末”。這就像一棵樹，樹干是本，樹枝是末，但果實卻是結在樹枝上的。稻盛思想，經營哲學是本，但單純的哲學是沒有辦法解決“面包”問題的，稻盛思想從實踐中來，要達到的目標是“創造高收益”。而落實這一切的就是“會計七原則”和“阿米巴經營”，這是稻盛思想的實學。哲學是“活法”，實學是“干法”。

（已經出版的稻盛著作，《活法》、《干法》、《心法》等本質上談的都是哲學或者說人生觀方面的內容，這點和我的定義不同。順便說一下，已經出版的稻盛的著作，重復的內容很多，或許老先生有自己的考慮吧。同時，因為翻譯的原因，不同書中的用詞也會有差異，這點在閱讀中需要注意。）

先看一下“會計七原則”，其具體內容為：（1）以現金為基礎的經營原則，（2）一一對應的原則，（3）收入費用配比原則（或者稱為“筋肉堅實”原則），（4）完美主義原則，（5）雙重確認的原則，（6）提高核算效益的原則，（7）玻璃般透明的經營原則。

如果說經營哲學回答了“作為人何為正確”的問題，“會計七原則”則是“把正確的事以正確的方式貫徹到底”?；蛘吒唵吸c說，前者是“做正確的事”，后者是“把事情做正確”。

會計七原則和阿米巴經營，屬于管理會計的范疇。相比較而言，財務（稅務）會計重在核算；而管理會計的重點是“過程”，為的是管理改進。至少在中國，我發現大部分公司的財務人員，把財務僅僅當成了一個專業，與企業運營結合得明顯不夠。這也導致中國的財務經理們，很少能夠成長為企業的一把手。

稻盛提出會計七原則，也是在企業經營過程中，發現了稅務會計回答不了他的問題，也評估不了企業完整的真實經營狀況。比如第1條“以現金為基礎的經營原則”，企業經營出現問題和困難，通常并非沒有利潤或者資不抵債，而是現金周轉不靈。比如第2條“一一對應原則”，盡管大家都知道賬實相符是必要的，但真正完全做到的企業卻不多。很多企業的ERP系統運行不暢的原因，就在于系統中的數據與實際情況不符。

會計七原則中，給我最大感受的還是第7條：玻璃般透明的經營原則。我認為這是最重要的一條，也是最難的一條。公平的前提是公開，沒有公開，何談公平？發達國家腐敗問題相對少的核心原因，就是“財產公開”。但無論是國有企業還是民營企業，能夠做到“透明”的太少見了。但這一條又實在太重要，它是阿米巴經營的基礎。這一問題后續還會進一步闡述。

稻盛在京瓷，實踐了他的“阿米巴經營”。稻盛多次提到，在日本常有人說：“中小企業如膿包，長大就破?！逼鋵嵅粌H是日本，其他國家也差不多吧。任何一個組織，在越來越大的過程中，如果沒有有效的方法，免不了效率下降，導致官僚主義滋生。上世紀末流傳甚廣的“食人族在IBM”笑話，說的就是這個。

兩個食人族到IBM上班，老板說“絕對不許你們在公司吃人，否則我立刻開除你們！”三個月下來大家相安無事，突然有一天老板把兩個食人族叫到辦公室大罵一頓：“不讓你們吃人不讓你們吃人，還吃，明天你們不用再來上班了！”兩個食人族收拾東西離開IBM，臨出門時一個忍不住罵另一個：“告訴過你多少遍不要吃干活兒的人，三月來我們每天吃一個部門經理，什么事都沒有，昨天你吃了一個清潔工，立刻就被他們發現了！”

那么，何為阿米巴？看百度百科對阿米巴的定義：單細胞動物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化，靠偽足運動或捕食。多為寄生性，有的可導致阿米巴病。又叫變形蟲。

稻盛借用“阿米巴”，希望企業在成長過程中，能夠保持靈活性和適應性，避免出現“大企業病”。應該說，他在京瓷、KDDI以及日本航空的“阿米巴經營”實踐是非常成功的。但是據我所知，在學習阿米巴的企業中，失敗的也不在少數，這就是所謂的“幸存者偏差”——當取得資訊的渠道，僅來自于幸存者時（因為死人不會說話），此資訊可能會存在與實際情況不同的偏差。

這也是我寫作本文的原因。因為介紹阿米巴的書，甚至稻盛和夫自己，通常不會專門分析失敗的案例。但事實上，成功往往不容易復制（天時地利可能已經不同），但失敗卻很容易重復發生?！坝行У臎Q策需要反面意見”——德魯克的這句話應帶給我們啟示。

“阿米巴經營”的目的是什么？稻盛總結：

（1）建立與市場直接聯結的分部門的核算制度。

（2）培養具有經營意識的人才。

（3）實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營。

這些確實是企業經營的關鍵，企業的核心價值觀，本質上應以客戶為中心，當然需要對市場靈敏反應。十年樹木百年樹人，缺少經營人才，企業發展無從談起。智慧在民間，沒有全員參與，單單依靠老板和少數的決策者，結果只能是累死，累死的同時還沒有成果。

“阿米巴經營”的具體做法，就是把企業盡可能劃分為5-10人的“阿米巴”，類似于事業部的方式，建立獨立核算的制度。當然阿米巴比事業部要細小得多，比如生產制造部門，就會按照工序進行細致劃分，并設定阿米巴之間的定價。按照稻盛的說法，“阿米巴組織的劃分，是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結?！碑斎?，這里的意思不是說劃分好了就什么也不需要做了，而是說明阿米巴的劃分是“阿米巴經營”的核心和關鍵。

稻盛說，阿米巴劃分有三個要點：第一，部門的收入和費用必須清晰，必須是一個獨立核算的單位。第二，被劃分的阿米巴“作為一個事業能夠獨立完成”（這句比較費解，我的理解是如果單獨拿出來，可以作為一個獨立的公司或者事業部存在）。第三，能夠有利于貫徹公司整體的方針和目標。

阿米巴劃分好了，剩下的一個非常重要的環節就是阿米巴之間的定價。無論阿米巴的劃分還是阿米巴之間的定價，需要根據企業的情況，不能一概而論。這也不是一勞永逸的，而是一個摸索的過程。

前面說過，在學習阿米巴的過程中，我一直帶著懷疑的態度和相當的疑問。為什么疑問？因為“屁股決定腦袋”，當阿米巴內部的核算和企業整體利益產生沖突的時候，怎么辦？我就碰到過這樣的情況，為了一筆1000元人民幣的售后服務費用歸屬，營銷、服務、制造、研發、財務等相關部門PK了一周還沒有結論。更嚴重的問題是，客戶早已經不耐煩了。

學習阿米巴經營，我的經歷是“由術入道”，滿懷疑問，最后發現答案在于阿米巴的核算。阿米巴的核算，完全是一套“榮譽體系”，與個人的收入和利益，并無直接的關系。這和日本過去的“終身雇傭制”、“年功序列工資制”是一脈相承的。在沒有直接利益的前提下，阿米巴的負責人對于核算的關注重點在榮譽方面，如果因為相互的PK，影響了更大的榮譽（公司整體利益），可謂得不償失?！捌ü蓻Q定腦袋”的問題，需要通過經營哲學來解決，首要的是整體利益。也因為此，相比較實學，稻盛更多強調哲學的原因吧。

用我的話說，阿米巴就是“記分牌”，是我們在日常訓練和游戲中的記分牌，并非正式比賽的記分牌。為什么這樣說呢？

舉個例子：我們平常打乒乓球，如果不計分，大家往往很隨意。如果說“來一局”，馬上就變得很認真。但如果是正式比賽，特別是重大比賽，因為和利益掛鉤，選手往往會發揮失常，而且還會產生許多爭論：擦邊了嗎？擦網了嗎？發球違例了沒有？等等。這就類似于企業各部門（阿米巴）之間的爭論?？扇绻皇怯螒蚧蛴柧?，那就僅僅是“榮譽體系”，這個問題盡管也存在，但好很多了吧。

學習了整體的稻盛思想，理解了稻盛哲學與實學的關系，豁然開朗。盤旋在頭頂的困惑找到了答案。但我還是感到，學習阿米巴經營，并不容易。首先，稻盛思想是一個系統，單純學習一部分是不能成功的，尤其是不能離開哲學談實學。其次，它不是靈丹妙藥，不是一招制敵的法寶。第三，阿米巴經營需要艱苦卓絕的工作，絕不能一蹴而就。

正是基于這些，就學習阿米巴經營可能的一些誤區，后續展開闡述。再一次說明，本人理解有限，不妥之處，請大家批評指正。

四、學習阿米巴經營應避免的五個誤區

誤區一：離開哲學談實學

這是一個最低級的錯誤。之所以說它低級，是因為稻盛和夫對此已經不斷強調，只要稍微用心研讀，按理就不應該有這個問題。拿我自己來說，我一接觸到“阿米巴經營”就抱有懷疑，學到稻盛哲學才恍然大悟：原來實學是建立在哲學基礎上的。有了這個思考，如果我是一個企業的負責人，自然不會犯這個錯誤。

學習阿米巴，離開哲學談實學，盡管是最低級的錯誤，但卻是最常見的錯誤。其原因來自于“一知半解”，也來自于我們的“急迫”。我們總是等不及，迫不及待想做點什么。也因此，過度管理的現象，遠遠超過了管理不足?！俺錆M了形形色色的控制機制，事實上什么也控制不了?！保ǖ卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚┛吹?span lang="EN-US">KPI，一沖動地引進實施了；看到阿米巴，就睡不著覺，感覺太了不得。前段時間和一位華為的老同事聊天，我們對最近中國企業界學習華為的“熱潮”憂心忡忡，太熱了，熱得不正常啊?！吧系圩屍錅缤?，必先讓其瘋狂?！?span lang="EN-US">3000億規模，16萬人的華為，是一般企業可以學習的嗎？

有這樣一家企業，老板一次參加學習，聽到了“阿米巴經營”，回來自己找本書看了看，就立即實施。隨后把自己的企業劃分為多個阿米巴，包括銷售、生產、采購、服務等部門，甚至食堂、班車等也組成了阿米巴。并且把阿米巴的績效與員工的考核結合在一起，美其名曰“與經營掛鉤”。整理了一套數不清的表格，每次月度例會光通報阿米巴的經營數據就要花大半天。結果怎么樣呢？

當我了解到這個情況，和老板說：“你先不用告訴我，我來猜猜你們現在的情況。貴公司的管理者，最大的精力一定在互相PK，扯皮，對客戶要求的響應時間越來越長，銷售業績估計沒有什么增長，庫存越來越高，內部氣氛越來越差，然后你抱怨大家沒有全局意識，不從公司整體經營角度思考?！彼苠e愕：“你怎么知道？”原因很簡單：正是“阿米巴”惹的禍——缺少了經營哲學支持，再加上嚴厲的考核措施，“阿米巴經營”的結果必然如此。

其實，一些老板學習阿米巴的出發點就錯了，他們的目的是自己發財致富，同時又希望有一把“例無虛發”的“小李飛刀”，一招制敵。他們把阿米巴理解成了過去中國的“大包干”。都說“先做人后做事”，而經營哲學就是做人——作為人何為正確，阿米巴則是做事。同樣是有謀略，目的正當謂“足智多謀”，目的不正當則是“陰謀詭計”；同樣是目標一致的一群人，目標正向的稱為“團隊”，反之最多稱為“團伙”。

記得一次我與某企業的老板發生了爭執。他說：“你不能只說我的觀點不對，而要說服我啊?！蔽一卮鹫f：“說服你個屁！”為什么不說服或說服不了？因為我們的價值觀根本就不一致。價值觀是判斷對錯的標準，如果價值觀不一致，如何說服？基督教和伊斯蘭教爭論了一千多年，也沒見誰說服了誰。也難怪孔子感慨：

子曰：“予欲無言?！弊迂曉唬骸白尤绮谎?，則小子何述焉？”子曰：“天何言哉？四時行焉，百物生焉，天何言哉？”

【參考譯文】

孔子說：“我不想說話了?！弊迂曊f：“你如果不說話，那么我們這些學生還傳述什么呢？”孔子說：“天何嘗說話呢？四季照常運行，百物照樣生長。天說了什么話呢？”

離開哲學談實學，就是離開道談術，最后必定南轅北轍?！?em>一個組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓?！保ǖ卖斂耍?/b>那些對阿米巴經營一知半解的，或者一開始就看到阿米巴經營，卻又不做深入思考和系統學習的管理者，往往會陷入這個低級誤區。好在隨著國內阿米巴經營模式的推廣，真正認真學習阿米巴經營的企業和管理者，都非常明白這個道理，他們的認知深入，不至于陷入這一誤區。

誤區二：東西方管理思想的對立

真正學習阿米巴經營的，一般而言都會重視經營哲學，并且花費很多時間來建立本企業的經營哲學。稻盛思想來源于東方文化，所以很多人認為和中國人思維方式的契合度高。這點本沒有什么問題，但我發現，很多學習稻盛思想的企業，把它和西方管理思想完全對立起來，其中甚至包括阿米巴的推廣機構。

東西方的管理模式固然有一定的差異，但是否就此應該對立起來呢？在一部介紹稻盛思想的作品中，說到德魯克，認為那是基于“基督教倫理”的，與東方文化差異很大，我們學不會。其中還說到，西方的“績效主義”有這樣那樣的弊病。這真是奇怪啊，要知道日本的管理思想，處處看到西方的影子?！鞍⒚装徒洜I”的管理實踐，更充滿了戴明的管理思想（戴明是一個美國人）。其實，戴明就是首先在日本成功的。而德魯克，一樣對日本影響深遠。

德魯克先生在他的《卓有成效的管理者》中，說得非常清楚：“一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：（1）直接成果；（2）樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；（3）培養與開發明天所需要的人才?！边@與阿米巴經營的目標有什么沖突呢？我們再看一下稻盛和夫所說的阿米巴經營的目標：“（1）建立與市場直接聯結的分部門的核算制度；（2）培養具有經營意識的人才；（3）實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營?！眱身棇φ?，我的理解是完全一致?？紤]到德魯克的作品出版于半個世紀以前，其與稻盛思想的先后次序應該很清晰了吧。當然，也不排除“英雄所見略同”，大家各自發現了真理。當然我們不討論學術，只陳述一下事實。

特別強調這一點，是擔心一旦大家有了對立的想法，西方管理思想的寶庫將被我們忽略甚至排斥。其實在我看來，盡管文化有差異，但人性的本質沒有什么區別，而管理思想針對更多的是人性，因此可以互通有無，完全沒必要對立。

“五四運動”以來，“打倒孔家店”的口號一直就沒有停歇過，可我讀四書五經，卻完全理解不到應該“打到”的理由，倒是覺得孔子這個“店主”可敬又可愛！一切的原因都是“歪嘴和尚念歪了經”罷了。比如“忠”，孔子說：“君使臣以禮，臣事君以忠?！泵献痈M一步：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！备揪蜎]有“愚忠”的說法。同樣的，有人認為西方管理是“績效主義”，其實是他的眼睛不夠明亮罷了。華為在學習西方管理時，任正非甚至提出了“削足適履”，以適應要求，“實踐是檢驗真理的唯一標準”，從實踐的結果來看，不能說華為錯了吧？

所謂“績效主義”，事實上是體制的原因造成的，追求短期績效，沒有長遠的眼光，自然會帶來巨大的問題。這和西方還是東方完全沒有關系，中國、日本一樣充斥著這樣的組織。事實上，西方的“績效主義”一樣毀了他們自己，比如朗訊、北電、摩托羅拉、諾基亞（手機部門）等。

其實，阿米巴經營最大的障礙，在我來看依然是如何避免目光短淺的問題。凡是核算機制，都免不了有一定期限，按照阿米巴模式的介紹，其核算主要以月度為單位，如何避免因此而帶來的短視問題，是一個大的挑戰。盡管通過經營哲學的學習，能夠很大程度避免這個問題，但卻不能夠完全化解。一個組織中總免不了有投機取巧的人，如果沒有一個機制來制約，結果就是“讓雷鋒吃虧”，對組織的長遠發展必然有害。這一問題非常重要，后續還會進一步討論。

也有人說，以稻盛哲學作為“道”，西方管理思想作為“術”。其實，清朝末年的洋務運動，就提出了“西學為體，中學為用”的口號，結果如何就不用再闡述了吧。無論是東方還是西方，管理思想都有道和術，相互間可以學習借鑒，但把它們對立起來，則完全沒有必要。

另外，我還看到一些企業，在學習稻盛思想過程中，轉而重視傳統文化，進一步把企業當成家庭來看待。這一點我也不敢茍同，企業就是企業，企業有企業的定義，企業需要溫情，但如果變成了溫情脈脈的福利機構，其競爭力將被吞噬。這是小善和大善的關系，“菩薩心腸”還要“霹靂手段”。

誤區三：學一半

“只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤?！钡卖斂巳缡钦f。我們之所以有很多的學不會，其原因正在于我們常常只學一半。

阿米巴經營的學習，有一些典型的“學一半”，比如：

·         并沒有真正認同稻盛哲學，或者雖然認同卻沒有付諸行動（包括付諸了一些行動但不能長期堅持）。

·         無法堅持一一對應原則，放松了賬實相符。

·         無法做到“玻璃般透明的經營”，只想學阿米巴的核算。

·         最高領導人無法以身作則，自己并沒有付出不亞于任何人的努力。

·         沒有堅持按市場價值保守核算庫存。

·         ……

我一再強調，阿米巴經營是一項系統工程，單獨學習一部分會走入誤區。其實不僅是阿米巴，其他所有的學習也一樣。比如最近很多企業在學習華為，但對華為經營模式構建的基礎——分享機制和未來導向原則，則被選擇性地略過了。華為的成功如果說有什么法寶的話，這兩項才是真正的法寶吧。以前也有很多的企業學習沃爾瑪，但也沒見到幾個企業真正學會，其原因也在于學習不系統、不全面。另外還有一個難點，就是時、勢不同了，如果沒有理解其中的精髓，照搬是行不通的。

學習阿米巴，首先是稻盛哲學，必須有“敬天愛人”、“致良知”的博大情懷，具體說就是“六項精進”和“經營十二條”，其次是建立基于“會計七原則”的管理會計體系，最后才是阿米巴的劃分和核算。其中最難的是高層團隊的哲學，如果他們沒有打心底里認可企業經營的目的是為客戶、員工和社會，沒有建立起崇高使命，沒有付出不亞于任何人的努力，其他的一切就不必談?！澳憧梢蚤L期欺騙一個人，甚至你也可以欺騙所有人一時，但你不可能長期欺騙所有人?！睕]有真正的悲憫情懷，管理者的言行免不了不一致，這就失去了信任的基礎。而如果沒有信任做基礎，當然不會取得預期的成果。

我們看稻盛的著作，聽他的演講，你會發現，相比較他的實學，他更多的在不斷強調經營哲學，其中的道理正在這里。稻盛思想體系中，阿米巴經營模式恐怕并非最重要的，反而是其經營哲學最關鍵。我們觀察持續成功的企業，很多并沒有按照阿米巴運營，但它們一樣取得了輝煌的成就?？勺屑氀芯?，一定會發現這些企業背后的經營哲學，與稻盛和夫所提倡的高度一致。

另外，要堅持會計七原則，也是非常大的挑戰。我們的行業環境，我們面對太多的所謂“慣例”，其實是和會計七原則沖突的。尤其是賬實相符的原則，很多企業因為市場的考慮，因為稅務的考慮，我們的賬務數據和實際情況相去甚遠。如何真正做到，尤其在與利益發生沖突時如何取舍，對很多的企業經營者來說，無疑是艱難的選擇。

如果要學習阿米巴，我們必須系統完整地學習。要不全面學習，要不干脆不學，學一半一定是個錯誤。也因此，建議打算學習阿米巴經營的組織和管理者，在系統掌握稻盛思想的基礎上再考慮你的決策，不要盲目跟風。

誤區四：迷信

《孟子·盡心章句下》中有這樣一句話：“盡信書，則不如無書?！睂W習阿米巴經營，我們需要誠意，需要系統學習，但卻不能迷信。我們的態度應是：信而不迷?！靶拧笔潜匾?，否則談不上學習；但“迷”就會惑，就失去了應有的客觀態度。

1、追求10%利潤率

稻盛和夫說，企業的經營，應達到10%的利潤率。作為追求“創造高收益”的理念，這點固然很有道理，但我們要結合具體的行業，具體的階段來看待這一問題。如果企業處于擴展階段，過于追求利潤率會喪失機會，也可能會影響后續發展。評估我們收益的標準更應該是相對的標準，是與競爭對手的比較。就像企業核心競爭能力的評估標準，應該是占有率而不是增長率（當然還要結合我們的盈利能力）。打個比方說，某企業年度增長了20%，如果其相應的行業空間增長30%的話，其相對競爭能力卻是下降的。

我們也看到很多中小企業，其利潤率超過了10%（甚至遠遠超過了），但其管理水平并沒有多高，我也沒有覺得其未來前景有多么好，因為其利潤來自于“殺雞取卵”。相反，也有一些長期表現優秀的企業，其利潤率卻并不高。

2、日本的阿米巴經營實踐

盛和塾在日本、中國以及全世界，有了成千上萬的學員，但我們觀察日本的阿米巴經營實踐，盡管也有一些成功的案例，但與龐大的塾生數量比較，盡管沒有確切的數據，我們依然知道成功的比例還是很低。原因是什么？

任何一項管理實踐活動，都不可能是克敵制勝的法寶。從邏輯上說，企業的成功不是絕對值的比較，而是相對的。一個企業成功的關鍵，是比競爭對手領先一步。退一步說，即使大家都學會了阿米巴經營，如果你沒有超越競爭對手的能力，你一樣無法達到長期創造高收益的目標。

3、正確看待日本航空的扭虧為盈

稻盛和夫接手日本航空，很快扭虧為盈并創造了航空業的最高利潤。不知道是不是自己的偏見，在仔細閱讀相關的材料后，我認為其利潤的取得，主要是依賴于費用的下降，裁剪了一系列的虧損航線和服務，并正確貫徹了戴明的持續改進管理思想。直白地說，即使沒有阿米巴經營，也不見得就不能取得成功。

當然，這里絕對沒有貶低稻盛和夫和阿米巴經營的意思，我要說明的是我們不能把阿米巴經營當成所謂的“靈丹妙藥”。阿米巴經營固然有成功的，但其實失敗的案例也不少。這是因為幸存者謬誤的原因，失敗的案例較少得到宣傳而已。

4、人多的地方不要去

任何一件事物，一旦過于流行，就值得警惕?！巴稒C像山岳一樣古老”，但管理中，我們總是想立竿見影?？吹桨⒚装徒洜I，覺得終于找到了所謂的“小李飛刀”（例無虛發）。殊不知“人多的地方”往往過于擁擠，就免不了情緒化，就存在“羊群效應”。就像前些年大家都在學“精益管理”，最近則普遍學習華為“以奮斗者為本”一樣。

“不要有感性的煩惱?！钡臼⑷绱苏f?？上覀兛偸歉行远嘤诶硇?。

誤區五：一蹴而就

影響我們卓有成效的根本原因，就在于短視。

如何解決短期和長期的關系？在能夠生存的前提下，我們更應該考慮的是未來。但很遺憾我們遍處可見的，卻往往是迫不及待。無論個人還是組織，無論政府還是企業，著重未來的現象總是太少了。

學習阿米巴經營，也是如此。稻盛和夫的經營思想，無論哲學與實學，沒有一樣是能夠短期見效的。（順便說，也是這個原因，我認為稻盛和夫在日本航空的扭虧為盈與阿米巴經營的關系可能并非那么大。）任何一項組織制度的變革，不太可能有所謂的立竿見影的效果。慢即是快，很多時候，最笨的辦法就是最好的辦法。

稻盛的經營哲學，是從根本上改變企業運營的理念，塑造新的價值觀。盡管一般而言，思想的變化呈現出加速度的特點，但也絕不是短期可以做到的。會計七原則的建立，需要不懈地堅持。而阿米巴經營基礎之阿米巴劃分，也不可能一次性做到完美，是一個逐步優化和細分的過程，并需要隨外在的變化不斷調整。

因此，任何一位學習阿米巴經營的領導，必須十分清楚這一點。學習過程需要時間，甚至是非常長的時間，一蹴而就是不可能的。其實不僅是阿米巴經營，一項管理進步，很少能夠立竿見影。

五、阿米巴經營的學習與實踐

稻盛和夫的思想體系，以“日本企業之父”澀澤榮一（1840-1931）的一本書名來概括，是最為恰當的：“當論語遇上算盤”。論語對應的是價值觀、經營哲學，算盤可以對應會計七原則和阿米巴經營。我不知道稻盛和夫是否受到澀澤榮一的啟發，但至少兩人的思想高度吻合。

前面談了學習阿米巴經營的幾個誤區，說問題是容易的，但卻不會帶來成果，因此最后我們還是要回到如何學習和實踐的問題上來。就此，歸納如下：

首先，是哲學與實學的統一。要真正接受稻盛和夫的經營哲學，這是學習的基礎。如果對此還有懷疑，唯一該做的是自我修煉。沒有“修身”，別談“齊家治國平天下”。

其次，建立企業的分享機制。包括物質財富的分享機制和知識的分享機制。沒有分享機制，我們沒有辦法建立統一的價值觀。如果價值觀不一致，那么就根本不可能有真正的團隊，組織自然無法凝聚在一起。我常常說，對一個企業來說，不僅僅是股東在投資，其實所有人都在“投資”。每一位員工甚至他們的家人，都“投資”了人生最寶貴的財富——時間（或者煽情點說叫“青春”）?！耙淮绻怅幰淮缃?，寸金難買寸光陰?！苯疱X與時間比起來，那就不是個事。

第三，注重未來。需要有長遠的眼光，同時重視當下的努力落實。

最后，堅持改進。堅持不斷完善企業經營的“記分牌”（我理解阿米巴經營的本質就是記分牌），找到不斷改進的方法并付諸實施。

稻盛思想很好地把企業經營與哲學結合在一起，直指企業經營的本質和根源。盡管企業界學習的熱度很高，但是能夠真真正正學會的企業，必然是少之又少的。這不由讓我想起《道德經》中的一句話：“吾言甚易知，甚易行。天下莫能知，莫能行?！被蛟S稻盛和夫先生也有如此感慨？