在“股東價值最大化”的理論體系下，我們誕生了很多匪夷所思的名詞，“市值管理”就是其中之一。因為要提升市值，一系列的做法就違背了基本的倫理，杠桿惡意收購首當其沖，需要長期投入的研發創新、員工培養則被擺在了一邊，這一理論如此糟糕，原因就在于它激發的是“惡”。我親眼看到不止一家上市公司，因此毀了原本光明的前景。

我的一家客戶，因為年底回款的壓力，為年底沖刺回款的銷售人員發放特別獎金。該制度實行兩年以后，發現第三季度開始一直到11月，回款的情況都特別差。領導很苦惱，卻不知正是他的這一政策導致了這樣的結果。另一家公司，要評選銷售員的月度之星，并給予大額獎勵，最后發現“月度之星”的朋友們，當月的業績都特別差。還有一家公司，要求駐外人員填寫“時報”（每小時的工作內容），結果是該公司的很多駐外人員成了“故事大王”，并誕生了一款稱為“填寫報告”的小軟件。

在我們咨詢業務的客戶中，就曾經有公司提出，按照當期利潤增長的比例給我們付費，我沒有同意。原因不是承擔不了這種風險，而是這樣的方式將激發咨詢公司的“惡”，為了當期利益而放棄客戶的長期發展。在這種模式下，我們理性的選擇是極力說服客戶把未來的投入減少，并且涸澤而漁式開發客戶，盡快榨取客戶的價值，這對他們的長遠發展是極其有害的。

任何一項管理措施，我們都需要思考，這項措施出臺以后，會帶來的結果是什么？本質上說，好的管理必須激發“人性之善”，而壞的管理反之。好的管理制度應起到“無為而治”的作用，甚至不給人有犯錯的機會，“激發善意”應成為管理的哲學。

最后看一個故事。丹麥著名醫學家、諾貝爾獎得主芬森晚年時，希望培養一個接班人。在眾多翹首以盼的候選人中，他看上了一個叫哈里的小伙子，可他又擔心年輕的哈里無法堅守在枯燥的研究中。在他顧慮重重時，他的助手給他提了建議：讓芬森有錢的朋友出高薪聘請哈里，看他會不會同意。這時芬森拒絕了助手的建議，他語重心長的說：不要站在道德的制高點上俯瞰別人，也永遠別去考驗人性。哈里出身于貧民窟，怎么會不對金錢有所渴望。如果我們一定要設置難題考驗他，一方面要給他一個輕松的高薪工作，另一方面希望他選擇拒絕，這就要求他必須是一個圣人……哈里最終成為了芬森的弟子，多年后也創下了一番成就，當他聽到這件事后，痛哭流涕道：感謝恩師當年沒有讓我做這樣的選擇，否則我今天不會有這樣的成就。因為當時我母親患病在床需要醫治，而我的弟弟妹妹們也等著我供他們上學……