無論是新創企業還是成熟公司，總要發展，而發展就必須面對市場開拓的問題。有效的市場拓展過程，應遵循“聚焦、規范、復制”三部曲。

第一部曲：聚焦

都說營銷像一場戰爭，我們就以戰爭的邏輯來說明，戰爭最大的秘密其實就是“以多勝少”。臺灣有一個政治明星韓國瑜，在接受采訪的時候說：“選舉最大的秘密就是票多的贏?！边@句話被很多人嘲笑，罵他草包?？稍谖铱磥?，這就是最大的秘密呢。選舉是票多的贏，戰爭是人多的贏?？蔀槭裁次覀兌炷茉數膽鸲范际恰耙陨賱俣唷钡哪?？如赤壁之戰、淝水之戰、巨鹿之戰等等。道理其實很簡單，因為“以少勝多”太罕見，因此廣被傳頌。這正如“狗咬人不是新聞，人咬狗才是”。

當然，戰斗中“人多的贏”其實還有一個前提，就是客觀條件相當的情況下。孫子如此說：

“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！?

三十六計的精髓，就在于創造“以多勝少”的局面，這里的“多”當然不僅是人，所謂“天時地利人和”也。游擊戰十六字訣“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，說的就是創造“以多勝少”的局面。不想離題太遠，接下來我以數字來說明。

兩軍狹路相逢，A隊伍有200人，B隊伍有100人，各種條件相當，互相對射，每10顆子彈消滅1個敵人，結果如何？

	A隊伍	B隊伍
開始	200	100
第1輪	190	80
第2輪	182	61
第3輪	176	43
第4輪	172	25
第5輪	169	8
第6輪	168	0

A消滅B，并不需要損失100人，只有32人而已。如果你作為B隊伍的首領，將如何面對這一狀況？

答案是游擊戰。通過各種手段分割對方，每次只和對方少數人員交火，為簡化我們設定為每次與20人交火，一共10次，看看結果如何。

第一次交火：

	A1隊伍	B隊伍
開始	20	100
第1輪	10	98
第2輪	0	97

第二次交火：

	A2隊伍	B隊伍
開始	20	97
第1輪	10	95
第2輪	0	94

……

第十次交火：

	A1隊伍	B隊伍
開始	20	72
第1輪	13	70
第2輪	6	69
第10輪	0	68

結果是什么？通過分割敵人，B隊伍100人在只承擔32人損失的情況下，消滅了A隊伍的200人。

這個模型說明的就是“以多勝少”，也是孫子兵法的精髓。所有單一戰斗中“以少勝多”的故事，其實是通過各種天時地利與人和條件，讓對方真正參與戰斗的人數銳減，戰斗意志衰退，根本上還是“以多勝少”罷了。

 

聚焦應成為營銷的第一法則，是市場開拓的第一部曲。很多時候，大家都覺得聚焦是對的，但我看到的很多所謂聚焦，其實還是貪多嚼不爛?！包S沙百戰穿金甲，不破樓蘭終不還?！?nbsp;真正的聚焦就是如此，是在單一“戰斗”中，呈現壓倒性的優勢，而不是面面俱到。

為什么我們往往不夠聚焦？本質的就是佛家說的“貪嗔癡”，貪心、怨恨、愚昧。貪心是總想什么都要，巴不得遍地開花，市場都是我的；怨恨是見不得別人好，看到別人的市場眼紅上火；愚昧是不知道自己有幾把刷子，茫然無措。這部分不展開講了，以免離題太遠。

聚焦的道理不多說了，接下來是兩個問題：聚焦在哪里？具體該做什么？前者是戰略，后者是戰術。

（一）聚焦在哪里？

聚焦首先是客戶細分，聚焦到適當的客戶；其次是區域、產品的聚焦，不能面面俱到。判斷標準有兩個：敵人的薄弱點，有糧食可打。只有針對對手的薄弱點，才能形成自身的優勢；聚焦的客戶、產品或區域應有合適的規模，舍此無法取得成果。但這兩者常常是矛盾的，所以需要均衡。同時，對方的薄弱點是相對的，可能是對方沒有注意的，投入不夠的市場，也可能是我們的產品和解決方案能夠帶來的與對手顯著的“差異”。

（二）具體做什么？

重點是三件事情：打糧食，培養隊伍，找出規律。

打糧食不用說，沒有糧食活不下去。聚焦之后，我們才能夠在該細分市場形成壓倒性的優勢，開辟出根據地，“三五九旅”只有在根據地上才能打出糧食。

培養隊伍為的是未來，如果我們的未來是“星辰大?！?，沒有隊伍的發展只能偏安一隅，最終走投無路。

第二部曲：規范

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！蓖袪査固┰凇栋材取た心崮取分械倪@句名言，恰當地表達了“規范”的含義。要找到“幸?！钡姆椒?，并規范出這一方法，才能使“幸?！保▌倮┏蔀槌B。沒有規范，就會大亂戰，最終免不了陷入“不幸”（失?。?。

如何規范？我提出的方法就是“管理四化”。（關于管理四化，詳細內容見“大道至簡”訂閱號2018年6月13日發布文章“管理之四化”，本文結合市場拓展的話題，并做了簡化。）

（一）結構化

第一步是“結構化”。能夠最好描述結構化方法的，乃麥肯錫之MECE原則。

 

MECE原則的意思是“相互獨立，完全窮盡”，或者更簡單說“不重不漏”（不重復，不遺漏），這有點類似于數學中的“充分必要”條件。一方面我們需要知道，解決某個問題需要做好哪些動作；另一方面我們還要盡量做到，這些動作之間是相互獨立沒有重疊的。MECE作為一種思維方式，可以起到強化思維的作為。邏輯上說，沒有結構，觀點是站不住腳的。同時，缺乏結構，后續的分析也難以展開。

這當然是理想的狀況，實踐中不可能那么完美。所以，MECE可能是下圖的樣子：

 

就市場拓展活動，如何結構化？

第一部曲“聚焦”，有一個結構化工具STP（Segment市場細分，Target目標市場，Position市場定位），即按照客戶需求進行市場細分，明確我們聚焦的目標細分市場，以及在該細分市場如何體現我們的優勢。

就“規范”來說，我們可以這樣來結構化：（1）發現機會Discover；（2）抓取機會Catch；（3）支撐機會落實的舉措Support。

發現機會的關鍵是解析客戶尚未滿足的需求，可能是功能、性能、質量、價格或服務等。抓取機會的關鍵是體現自身的競爭優勢，包括客戶關系、解決方案和實務策略。支撐機會實現需要考慮各類資源的準備（尤其是人才與費用）、績效與薪酬制度、營銷執行保障等。

實現的目標市場維度不同，結構化的內容也不同。

（二）要素化

要做好一件事情，僅僅結構化還不夠，因為每一方面需要做的事情都有很多，所有的事情都做好是不可能的，有限的資源也不能支撐。大量的事情符合“二八原則”，找到20%的關鍵點就可以解決80%的問題。這就是要素化。

 

以“抓取機會”來說明，有哪些要素？“抓取機會”可進一步結構化為客戶關系、解決方案、商務策略三個方面。

其中客戶關系中，我們可以進一步提取其中的要素：（1）決策鏈分析；（2）關鍵客戶關系改進；（3）高層互訪；（4）實例參觀或演示；

解決方案有三個要素：（5）產品賣點；（6）客戶痛點；（7）競爭分析；

商務策略可以提取兩個要素：（8）投標管理；（9）商務與服務承諾。

進一步的說明，可見拙作“管理之四化”。

總之，在結構化之后，還需要要素化。要素化的邏輯是“要事優先”，把有限的資源投入的重要的事情上，是保障成果的最好方法。如果說結構化講究“完備”，要素化的關鍵詞則是“重要”。

（三）標準化

沒有標準化，個人能力就無法轉化為組織能力。什么是組織能力？它有四個特征：為客戶創造價值；超越競爭對手；可持續；深植于組織而非個人。把個人能力轉化為組織能力的方法論，就是標準化，也可以稱為規范化、模板化。華為曾經說“我們最大的浪費是經驗的浪費”，如果沒有做好標準化工作，就是極大的浪費。標準化可以傳承已有的經驗和成果。沒有傳承，組織只能靠“無所不能”的牛人，這是不靠譜的。一個了不起的組織，必然是“平凡人做不平凡的事業”的組織，而不能寄希望于超人。

標準化體現出來的，就是業務流程的規范化（包括IT化），其工具就是流程建設。

比如“市場機會管理”，從線索開始，到最后的回款完成，可以劃分為“線索——商機——合同——實施——驗收回款”等階段，我們稱之為“從線索到現金”（L2C：Lead To Cash）。這是一級流程，其中每一步驟又可以進一步細化為二級流程，比如“實施”階段，可以進一步細分為“實施準備——環境搭建——安裝——測試”等環節。以此類推，逐步細化，最終建立細致的操作規范SOP（標準操作流程）、FAQ（常見問題與解答）。

 

（四）信息化（IT化）

這是固化過程，在這里不做進一步解析了。作為市場拓展的第二部曲?！耙幏丁币环矫嫣釤挸龀晒Φ姆椒ㄕ?，另一方面有效地避免“犯同樣的錯誤”。這其實就是管理的精髓，讓資源發揮更大的效用?！耙幏丁睘橄乱徊壳皬椭啤苯⒘嘶A，沒有規范過程，就免不了會“復制”錯誤，所謂“磨刀不誤砍柴工”，不外如是。

很多時候，我們最容易忽視“規范”這一過程。史玉柱說：“試點要慢，推廣要快?！北扇松钋匈澩??！霸圏c”為什么要慢，就在于需要“規范”，需要建立SOP和FAQ，以復制成功，避免復制錯誤。沒有很好地完成“規范”過程，迫不及待進入推廣過程，其結果必然是欲速則不達，問題的不斷重復甚至將導致整個市場拓展的崩潰。

最后還要說的是，“規范”可能不是一次性的，在后續“復制”階段，根據外部環境的變化，以及新形勢新情況的出現，必要時需要重新進入“規范”過程，此之謂“螺旋式上升”。

第三部曲：復制

但大多數的公司在“復制”階段采用的方式，是試探性地開拓市場，派出小股部隊，并美其名曰“控制風險”。其實這才是最大的風險，根據“聚焦”中闡述的“以多勝少”原則（軍事上稱為“蘭徹斯特法則”），小股部隊只能成為炮灰。史玉柱說：“試點要慢，推廣要快?！边@是市場拓展的精髓。其實，大多數公司之所以不敢大幅投入，原因并不在于“復制”階段，而是沒有做好前兩個階段的工作，沒有找到真正的規律，也沒有培養足夠的隊伍。這樣到了“復制”階段，滿足需要的人才資源不足，相關的知識也不具備，只能小打小鬧。其結果有兩種可能：一是直接被對手消滅；另一可能是在局部小市場取得了一點進展，但因為速度不夠快，被對手發現、壓迫，甚至抄襲，最終還是免不了滅亡的命運。

因此，復制一定要快，機不可失時不再來！怎樣才能快？最關鍵的是兩點：一是資源必須充裕，二是方法要對頭。

（一）資源充足

只有資源充裕，在復制階段才能做到壓倒性的優勢，像秋風掃落葉，其中的道理與第一部曲“聚焦”是類似的。資源充裕包括兩個部分：知識充裕和人才充裕，這是前兩個階段要解決的問題。沒有有效的聚焦和規范，我們哪來足夠的資源？沒有足夠的資源，我們的市場就會失敗。復制階段，面對的敵方勢力強大，即使我們全力以赴也不見得會成功，更遑論試驗性的派駐零星兵力了。

另外，零星投入導致失敗，還可能會給我們一個錯覺：該市場沒有機會，我們沒有競爭力。這一錯覺會直接導致我們對機會視而不見，主動放棄價值市場。

 

（二）方法對頭：

（1）逐步推進。我們不能同時發動“三大戰役”和“渡江作戰”，這其實還是聚焦。這個道理比較簡單，不贅述。

（2）建制轉移。不是只有陸軍，而是海陸空+火箭部隊+信息部隊+后勤部隊等協同作戰?！耙蝗擞嫸潭擞嬮L”，如果有一支成建制的隊伍，如銷售、營銷、服務團隊的協同作戰（華為稱之為“鐵三角”），各層次人才的緊密配合，我們的成功率無疑會得到很大的加強。在建制轉移中，需要有破釜沉舟的勇氣，不能留有退路。有人說不成功怎么辦？是啊，全力以赴都不見得成功，如果“人在曹營心在漢”，那還有什么希望？！開拓新市場，在做好該做的準備后，需要忘記失敗，根本不考慮失??！沒有這樣的勇氣，注定不能成功。有人曾經問京瓷的創始人稻盛和夫（日本經營之圣），京瓷開發新產品的成功率是多少？稻盛回答說百分之百。老先生的意思并不是說一定能夠成功，而是你需要有必勝的信念！

在建制轉移中，還有一個問題：如何對相關人員進行考評？薪酬制度該如何設計？這一問題很大程度會導致能否有效實現轉移。很多時候，看起來天大的問題，可能只是細節的問題。1999年4月15日，韓國一架飛機在虹橋機場墜毀，后來查明的原因是混淆了公制和英制，在該往上飛的時候掉頭向下，一場悲劇就此發生。

 

新市場拓展，有效的激勵機制至關重要。我甚至認為，這可能是首要的原因。我們描述下一些現象，看看是否在你的公司中存在：

l 公司根本就沒有所謂新市場的說法。換句話說，沒有專門給予新市場不一樣的政策。

l 營銷人員不愿意開拓新市場，一旦安排人員去進行新的市場，他們甚至常常以離職相威脅。

l 銷售人員普遍認為：上級只要看我的業績就好，至于過程，您還是不要關注了吧。

l 營銷組織結構中，沒有“中樞”概念，如果用人來做比方，就相當于只有四肢，沒有大腦。

l 銷售人員的獎金（提成）算法越來越復雜，以致需要龐大的計算隊伍，即使如此，發放的時間也常常延遲。

l 部門合作越來越難，遇事推諉，甚至要求計算工作量乃至所謂的“貢獻值”。

如果出現以上的現象，就是激勵體系出了問題。建制轉移中相關人員的薪酬設計，合適的方法是依據這些人員現有的薪酬水平作為基準，如果市場拓展成功，給予更多獎勵；萬一不成功，也保證不低于基準水平。要特別強調一下，對新市場拓展人員，絕對不可以采用“提成制”這種分配模式，它會帶來一系列的問題，有興趣的讀者可以參閱我的相關文章——《開拓新市場》，《提成制的五宗罪》等?？赡苡腥藭倪@樣會提高整體薪酬水平，導致費用上升?？陀^說，這是可能的。但如果你做好了相關的工作，市場的擴大，業績的提升自然會解決這個問題。如果市場拓展不成功，即使是成本較低又有什么意義呢？企業經營的目標，從根本上說不是“費用少”，而是創造更多的收益吧！